Het Veiligheidshuis vs. het Centrum voor Jeugd en Gezin: zelfde uitdagingen, zelfde kansen, maar toch anders?

Veiligheidshuizen moeten meer innoveren. Er wordt nu op ouderwetse manieren gewerkt binnen een nieuwerwetse organisatievorm: de netwerkorganisatie. Het schakelen tussen mensen en het afstemmen met partijen behoort tot het dagelijkse werk van het Veiligheidshuis. Het werk is dynamisch en vraagt in veel gevallen om snel handelen. Binnen en buiten het Veiligheidshuis staat een onvoorstelbaar aantal ketenpartners met elkaar in verbinding. Dit vereist een goed gestroomlijnde communicatie. Alles bij elkaar genomen zou de organisatie moeten schreeuwen om een solide en tegelijk snelle technische ondersteuning van het werkproces. De nieuwste informatie- en communicatietechnologie (nieuwe media) biedt hiertoe alle kansen. Maar anders dan verwacht blijft de schreeuw uit en benutten zij nog niet de mogelijkheden van de nieuwste media . Hoe kan dit? En wat kunnen zij leren van de ervaringen in de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG) die met dezelfde uitdagingen kampen?

Slimmer werken door inzet van nieuwe media

Door het gebruik van nieuwe media kan het Veiligheidshuis efficienter en effectiever werken. Samengevat noem ik het ’slimmer werken’. Innovatie ligt hieraan ten grondslag. Nieuwe (netwerk)organisaties worden gevormd en mensen gaan anders samenwerken. Deze ontwikkelingen treffen niet alleen de Veiligheidshuizen maar raken verschillende sectoren, waaronder de CJG’s. Waar bij CJG’s meer en meer naar de mogelijkheden van nieuwe media wordt gekeken blijven de Veiligheidshuizen achter. De jeugdzorgsector en de CJG’s acteren steeds meer als innovatieve organisaties. Veiligheidshuizen gaan nog niet mee in deze ontwikkeling. Misschien ook logisch vanuit hun oogpunt, centraal wordt hard gewerkt aan één uniform ondersteuningssysteem GCOS[1]. In geen enkele andere sector wordt op een dermate grote schaal gewerkt aan een eigen informatiesysteem als GCOS. De Veiligheidshuizen kunnen – zelfs letterlijk – niet wachten op het ondersteunende systeem. Is dit erg? Nee, GCOS lijkt voor een heel groot deel oplossingen te bieden voor het informatievraagstuk. Is dit onlogisch? Nee, wanneer dit landelijk wordt ontwikkeld lijkt het niet slim een volledig andere koers te varen. Is het zonde? Ja, dat wel! GCOS biedt namelijk niet de totaaloplossing voor het slimmer werken. Voor het ordenen van informatie lijkt GCOS ideaal. Voor het snel en efficient communiceren moet naar andere media gezocht worden. Dus waarom niet nu al die stap maken. Binnen de CJG’s krijgt dit thema al langer aandacht en worden naar technische oplossingen gekeken die voor handen zijn.

Mogelijkheden van het slimmer werken

De nieuwe mogelijkheden voor het slimmer werken en communiceren dragen op verschillende niveaus bij aan de kwaliteit van het Veiligheidshuis. De twee belangrijkste aspecten zijn:

1. het samenwerken binnen het veiligheidshuis
2. het in contact staan met cliënten en externe partners.

Het samenwerken binnen het veiligheidshuis

Tegenwoording kunnen mensen zoveel makkelijker met elkaar in contact staan binnen organisaties. Voorheen was het persoonlijk, telefonisch of per e-mail. Eén van de gevolgen hiervan is buitensporig veel e-mailgebruik. Door het simpel inzetten van nieuwe media als microblogging (bijvoorbeeld Yammer) en instant messenging (Skype) is een wereld te winnen in het efficienter en vooral effectiever communiceren. Verschillende CJG’s hebben deze stap al gezet. Medewerkers staan directer met elkaar in contact en, wanneer gewenst ook met een veel breder publiek.

Het in contact staan met clienten en externe partners

Waar het interne samenwerken bevorderd wordt door de inzet van nieuwe media heeft dit ook extern voordelen. Het contact met cliënten en externe partners is essentieel voor het werk van het Veiligheidshuis. Door de inzet van nieuwe media wordt het betrekken van externen eenvoudiger dan nu het geval is. Breng bijvoorbeeld cliënten online met elkaar in verbinding, laat deze ervaringen uitwisselen en van elkaar leren.

Conclusie

Door het slim gebruik van nieuwe media is de organisatie in staat hogere kwaliteit te leveren zonder dat dit om extra tijdsinvestering vraagt. Verschillende vergelijkbare organisaties gingen hen al voor. Kijkende naar de CJG’s – en de jeugdzorg in bredere zin – zijn er al succesverhalen te noemen, kijk maar eens op www.jeugdzorg20.nl. Bij mij blijft dan ook de vraag ronddwalen, wanneer beseffen de Veiligheidshuizen dat ook zij moeten profiteren van de ontwikkelingen. Niet alle organisatievraagstukken rondom ICT worden opgelost met een informatiesysteem als GCOS, hoe goed het ook lijkt te zijn.

In 2009 deed Alares onderzoek naar kennis- en innovatiemanagement binnen waterschappen. Meer dan de helft van alle waterschappen namen deel aan dit onderzoek. We inventariseerden welke rol innovatie inneemt binnen de organisaties, waar de prioriteiten voor innovatie liggen en hoe innovatie ‘gestimuleerd’ wordt. Uit het onderzoek blijkt dat innovatie binnen de wereld van de waterschappen vrijwel alleen over techniek gaat. De menselijke kant (sociale innovatie) is een onderwerp dat nog onderontwikkeld is. Dit terwijl de waterschappen aangeven dat hier de uitdaging voor hen ligt.

De kennis en kunde van mensen binnen de waterschappen is erg groot. Het zijn professionals met specifieke kennis over de verschillende aspecten van watermanagement. Het waterschap wil dan ook het maximale uit haar mensen halen. Tegelijk worstelen ze met vraagstukken hoe zij dit moeten organiseren. Het in beweging brengen van mensen om kennis te delen en om te innoveren vraagt meer dan alleen het aanschaffen van nieuwe techniek. Innovatie bij waterschappen moet (meer) over mensen gaan. Innovatie is het kapitaliseren van kennis om daardoor efficiënter en/of effectiever te gaan werken, en daarbij moet je de mensen meekrijgen.

Nu – bijna een jaar na het onderzoek – zien wij dat sociale innovatie meer en meer aandacht krijgt. Waterschappen geven meer aandacht aan het ontwikkelen van de organisatie. Het stimuleren van samenwerking en kennisdeling tussen medewerkers zijn daarbij steeds belangrijker speerpunten. Maar in de praktijk blijft het lastig om medewerkers anders te laten werken. De worsteling waar de waterschappen vorig jaar mee kampten zijn dus niet veranderd. De aandacht voor het onderwerp wel.

Er is nu dus aandacht. Maar hoe gaan we nu verder? Hoe zorgen we er voor dat het niet alleen bij aandacht blijft, maar dat er ook acties uitgezet worden? Wij zijn hier met een drietal Waterschappen al over in gesprek. Lijkt mij leuk om ervaringen met elkaar te delen! Hoe zorgen we voor structurele aandacht voor sociale innovatie binnen het waterschap?

Het onderzoek dat wij uitvoerden naar kennis- en innovatiemanagement is via deze link terug te vinden.

In maart is mijn artikel ‘De overheid mist de virtuele boot’ gepubliceerd op de website van Digitaal Bestuur. Een artikel over zogenaamde bottom-up e-participatie.

Lees hier het artikel inclusief links en reacties:

De overheid mist de virtuele boot

Sociale media bieden de mogelijkheid om online in gesprek te gaan. En een mondiger wordende burger verlangt online naar het gesprek met de overheid. De overheid start daarom steeds meer (top down) elektronische participatie-initiatieven. Maar zij is nog weinig actief op het bottom up alternatief; online platformen die doelgroepen van de overheid zelf starten en waarin maatschappelijke of politieke discussies centraal staan.

Binnen de huidige, gesloten overheid is weinig ruimte voor innovatie. Zo heeft de overheid geen beleid om dit soort platformen passief of actief te betrekken in beleidsvorming (passief door alleen te luisteren of actief door werkelijke participatie). Vaak wordt gezegd dat burgers helemaal niet willen meedenken over beleid. Dit is in zekere mate waar. Er is maar een kleine groep die werkelijk online participeert. Er is echter wel een toename aan ‘politieke’ discussies (CBS) en een grote meerderheid van de burgers (72%) wil wel degelijk meer betrokken worden bij de vorming van beleid (21minuten.nl). Ze zoeken elkaar daarnaast bij voorkeur op via online gemeenschappen die zij zelf starten.

De kracht van online bottom-up initiatieven is dat de participanten bewust de keuze maken om mee te praten op dat specifieke platform, wanneer hen dat uitkomt. Vanuit dit perspectief laat de overheid kansen onbenut voor de vorming van beter beleid en met name de acceptatie daarvan. De burger discussieert immers al flink op bestaande platforms, maar de overheid sluit hier niet bij aan.De commerciële wereld experimenteert al met uiteenlopende vormen van e-participatie. Actief online op zoek naar klanten, signaleren van problemen en proberen die op te lossen. Ook voor de overheid is het mogelijk om actieve e-participatie te benutten als input voor beleid. Daarnaast kan ze staand en komend beleid toetsen en zo werken aan een positiever imago. Een overheid die ‘echt luistert’ en actie onderneemt.

Neem het voorbeeld van BON (Beter Onderwijs Nederland), een online platform waar actuele onderwerpen aangaande diverse vormen van onderwijs worden besproken. Leraren, ouders en zelfs leerlingen zijn hierop te vinden. Daarnaast wordt er over zowel inhoudelijk onderwijs als over beleid gesproken: de perfecte groep voor toetsing en vorming van beter beleid. Dit gebeurt in kleine groepen offline, maar nog niet online. Een gemiste kans. De overheid is hierop niet zichtbaar, terwijl zij een essentiële speler is op dit onderwerp.

Uit recent onderzoek van ANP blijkt dat gemeenten sociale media nog zeer beperkt inzetten bij de gemeenteraadsverkiezingcampagne. Deze terughoudendheid, zeker op momenten die essentieel zijn in het contact met de burger, is sprekend voor de manier waarop overheden omgaan met online potentieel. Een belemmering daarin is voornamelijk de starre en hiërarchische interne structuur van de overheid die nog niet geschikt is gebleken voor (bottom-up) e-participatie. De ambtenaar moet deze structuur doorbreken. Hij is de contactpersoon tussen de overheid en haar doelgroepen en kan hierdoor een essentiële rol voor e-participatie vervullen. Deze nieuw manier van werken vraagt om een ‘nieuw ambtenaar’ ook wel de Ambtenaar 2.0 genoemd. Belangrijke kenmerken, oftewel het DNA, van De Nieuwe Ambtenaar zijn: innoverend, flexibel, transparant en welwillend. Een nieuwe manier van communiceren is bij e-participatie essentieel. Daarbij horen ook nieuwe technologische competenties voor ambtenaren.

Het klinkt misschien simpel, maar de uitvoering bij de overheid is nog niet zo simpel gebleken. Online communicatie moet een belangrijker onderdeel van het werk van de ambtenaar worden. Dit vraagt een aantal zaken van de ambtenaar, zoals een investering van tijd, online luisteren en zelfs de dialoog aangaan. Ze kunnen valsheden of ongefundeerde uitlatingen aankaarten en beargumenteren of verwijzen naar de juiste informatie. Daarnaast is vanuit de overheid een duidelijk mandaat en goede regels noodzakelijk. Goede begeleiding en stimulering vanuit de overheid is hierbij van groot belang.

Dit vraagt van de overheid: meer horizontale structuren, faciliteren en bewerkstelligen van transparantie, en een betere online ondersteuning van ambtenaren. Ambtenaren kunnen, naast aan te dringen op deze veranderingen, het heft in eigen hand nemen en actief aan de slag gaan. Ga naar buiten! En nog belangrijker; omarm de dynamische omgeving van het internet en zet deze in voor een werkelijke bijdrage aan beter beleid.

——————————————————————————————————–
Janine Bake is organisatie- & innovatieadviseur bij Alares en onder andere actief op het onderwerp e-participatie bij overheden. Zij deed voor haar masterstudie Nieuwe Media & Digitale Cultuur aan Universiteit Utrecht onderzoek naar e-participatie en is afgestudeerd bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Lees hier haar masterthesis: ‘Online initiatieven vanuit de samenleving, de gemiste kans voor overheden voor de vorming van beter beleid’

Reacties:
Ambtenaar • 11.03.10 21:36
Zolang na elke verkiezing een bezuinigingsronde volgt, die vooral op de ondersteunende diensten neerslaat, zal dit soort uitvoerend werk niet van de grond komen.

Beleidsmedewerkers (om wie het hier immers gaat) hebben simeplweg geen tijd om zich hier ook maar in te verdiepen.

Harro • 11.03.10 19:19
Goed stuk, alleen een beetje jammer van die eeuwige framing van de overheid die “altijd achter de feiten aanloopt”.
Dat doet geen recht aan het goede werk van velen bij de overheid.
En dat de overheid niet gelijk op zou lopen met de commerciële wereld…. dat geloof ik niet.
Zeker wanneer ik zie dat bv. Rijkswaterstaat eerder was met “twitter-care” dan een bedrijf als Tele2. Los van de success-stories van UPC c.s. denk ik dat er nog veel meer voorbeelden van bedrijven zijn die niet luisteren of online reageren op klanten.

Ik ben overigens wel benieuwd hoe het Centrum voor Publieksparticipatie in deze discussie staat. Jammer dat ze in het stuk niet genoemd worden.

Matt Poelmans • directeur Burgerlink • 08.03.10 08:26
Schrijfster wijst er terecht op dat eParticipatie grote kansen biedt voor de overheid, en betoogt dat initiatieven van onderop meer kans van slagen hebben dan van bovenaf. Jammergenoeg beperkt tot zij zich tot “eParticipatie ten behoeve van betere beleidsvorming”. De eParticipatie Monitor van Burgerlink (de opvolger van Burger @ Overheid) hanteert een bredere definitie: het inschakelen van burgers bij verbetering van publieke dienstverlening, openbaar bestuur en sociale samenhang.

Dat is om twee redenen van belang. Wil eParticipatie de beloftes waarmaken, dan moeten ten eerste meer mensen, en bij voorkeur anderen dan de “usual suspects” meedoen. Die zijn met nieuwe middelen niet zonder meer geïnteresseerd in oude zaken. Dienstverlening en burgerschap liggen letterlijk dichter bij huis en kunnen meer mensen aantrekken. Ten tweede zijn gemotiveerde ambtenaren 2.0 inderdaad voorwaarde voor verandering, maar dat is niet voldoende. Het politiek- bestuurlijk stelsel moet fundamentele veranderingen ondergaan. Alleen dan ontstaat er werkwijzen met ruimte voor beïnvloeding van buitenaf en van onderop.

Om die reden richt Burgerlink zich op het vereenvoudigen en standaardiseren van kansrijke initiatieven en het omzetten daarvan in operationele participatiediensten die aansluiten bij de werkwijzen van de overheid of deze aanpassen. Zie bijvoorbeeld de vernieuwde websites www.petities.nl en www.watstemtmijnraad.nl

eParticipatie staat nog in de kinderschoenen maar gelukkig gebeurt er het nodige. Zie voor een actueel overzicht de Burgerlink eParticipatie Monitor en de brochure op www.burgerlink.nl

De Gemeenteraadsverkiezingen zijn aanstaande en dus komen de bekende onderwerpen weer ter sprake. Iedere krant die je openslaat spreekt over termen als integratie, vergrijzing, stadsontwikkeling en jeugdproblematiek. Al deze onderwerpen krijgen terecht aandacht, maar vragen ook om een lange termijn visie- en strategie. Ondanks dat er door politici vaak  gesproken wordt over visie en strategie, blijven concrete acties vaak achter. Lange termijn strategie is een nog altijd onderbelicht aspect wanneer het gaat om gemeentelijk bestuur.

Vrijwel iedere gemeente heeft strategische uitdagingen. Uitdagingen die de termijn van 4 jaar overschrijden. Te denken valt aan een sterke verandering van de bevolking (groei/krimp/samenstelling), grote infrastructurele projecten, integratievraagstukken en een steeds terugkerend thema als vergrijzing. De wijze waarop gemeenten hier momenteel mee omgaan is niet effectief. Onze huidige organisatie en rolverdeling van het politieke bestel en het ambtenarenapparaat stelt ons met moeite in staat om überhaupt invulling te geven aan strategievorming. Er wordt teveel gekeken naar wat de gemeente binnen 4 jaar wil realiseren. De vaak zeer belangrijke strategische uitdagingen blijven daardoor onderbelicht. Voor de kwaliteit van het Openbaar Bestuur (OB) is het noodzakelijk dat er een strategische (lange termijn) visie bestaat en dat hier op gestuurd kan worden.

Met deze wetenschap in het achterhoofd gingen wij het land in. We spraken bij tientallen grote, middelgrote en kleine gemeenten over het onderwerp. Zij erkenden de noodzaak om meer grip te krijgen op strategische uitdagingen. Daarnaast spraken we met het Ministerie van BZK en de VNG. Het vormen van een krachtig strategisch bestuur zien ook zij als belangrijke uitdaging voor de komende jaren.

Deze gedeelde ambitie om op decentraal – gemeentelijk – niveau de bestuurskracht te vergroten vormt aanleiding voor Alares om hier actief mee aan de slag te gaan. Hiervoor slaan wij samen met gemeenten, de VNG en het Ministerie van BZK de handen ineen om de strategische besluitvorming verder te ontwikkelen.

Wilt u meer informatie over strategische besluitvorming bij decentrale overheden in het algemeen of het onderzoekstraject in het bijzonder? Neem dan contact met ons op.

‘Samen werken, samen leven’, zo kopte het beleidsprogramma van het vierde kabinet Balkenende in juni 2007. Een veelzeggend woord, ‘samen’; de overheid die een beroep doet op de inzet van de burger, een overheid die aangeeft het niet alleen te willen doen, een overheid die een bewustzijn creëert waarin samenwerken leidt tot een betere samenleving: iedereen kan – en moet – z’n steentje bijdragen.

In het publieke domein wordt hier direct invulling aan gegeven. Er ontstaan overal in het land samenwerkingsverbanden om de kwaliteit van dienstverlening te verhogen. Ketenpartners slaan de handen bijvoorbeeld ineen op het gebied van de zorg voor de jeugd: Centra voor Jeugd & Gezin (CJG). Eenzelfde ontwikkeling vindt plaats op het gebied van criminaliteitspreventie: Veiligheidshuizen. Mooie initiatieven, maar de (door)ontwikkeling van de samenwerking in de keten is minder eenvoudig dan gedacht. Het hebben van een wens tot samenwerken is niet genoeg, toont het concept van het Veiligheidshuis aan.

Landelijk initiatief, regionale uitvoer

Het kabinet stelt dat voor het eind van 2009 het concept veiligheidshuis landelijk bekend is. Dit verklaart een enorme toename van het aantal veiligheidshuizen door het hele land. De veiligheidshuizen hebben een zeer korte tijd om op te starten, moeten halsoverkop op zoek gaan naar een locatie, medewerkers en een middel om mee samen te werken; veelal een informatiesysteem. De decentrale opzet van de veiligheidshuizen kent voor- en nadelen. De vrijheid die gemeenten en het OM krijgen bij het opzetten van het veiligheidshuis wordt als voordeel gezien. Op deze wijze kan lokaal invulling gegeven worden aan de vraag en behoeften uit de regio. Het nadeel schuilt in de uiterst complexe uitdaging een goed georganiseerde samenwerking op te zetten, vooral als er vanuit het landelijke een grote druk op wordt gelegd.

Door de vrijheid die organisaties krijgen in het oprichten van het Veiligheidshuis, gecombineerd met het korte tijdsbestek waarin dit moet gebeuren, krijgen niet alle aspecten voldoende aandacht in de oprichtingsfase. Wij merken dat visievorming en strategiebepaling niet voldoende aandacht heeft. Er wordt gestart met de samenwerking door het groeimodel te hanteren. Maar een visie op hoe het Veiligheidshuis moet groeien en hoe de samenwerking vervolgens wordt ondersteund ontbreekt vaak. Informatievoorziening binnen het veiligheidshuis is dan ook een onderbelicht aspect. Veiligheidshuizen lopen met de vraag rond hoe zij hun samenwerking het best kunnen ondersteunen. Veelal kiezen zij daarom individueel voor een systeem. Het gevaar is dat hierdoor niet de visie centraal staat op hoe er samengewerkt moet worden, maar dat het systeem centraal komt te staan.

Informatievoorziening binnen het Veiligheidshuis

Hoe ondersteunen – en stimuleren – we samenwerking binnen de keten? Hoe zorgen we dat de juiste informatie voor iedereen vindbaar is? Hoe stimuleren we actieve kennisdeling? En hoe willen we sturen op het Veiligheidshuis, en welke informatie hebben wij hiervoor nodig? Verschillende vragen die essentieel zijn voor een netwerkorganisatie als het Veiligheidshuis. Al eerder deed Alares in opdracht van het Programmaministerie voor Jeugd en Gezin onderzoek naar deze – en meer – vragen rondom informatievoorziening. Toen gericht op het CJG. In de praktijk tonen de CJG’s veel overeenkomsten met de Veiligheidshuizen; professionals uit verschillende organisaties werken samen – veelal fysiek – onder één dak. Bovenstaande vragen spelen in al deze vormen van samenwerkingsverbanden een belangrijke rol.

In de praktijk

In de praktijk blijkt dat informatievoorziening doorslaggevend is bij het succesvol doorontwikkelen van Veiligheidshuizen. Er wordt nog te weinig gehandeld vanuit een visie als het gaat om informatievoorziening. Er wordt gedacht aan een systeem waarin de professionals kunnen samenwerken. Het centraal stellen van systemen levert nooit het gewenste resultaat. Een systeem is ondersteunend – faciliterend aan een gewenste manier van werken. Onder de veiligheidshuizen leeft dan ook een sterke vraag naar landelijke richtlijnen voor de informatievoorziening. Als antwoord op deze vraag heeft het Ministerie van Justitie de ambitie uitgesproken om eind 2009 een landelijk dekkend netwerk gereed te hebben voor de veiligheidshuizen. Onder de naam GCOS wordt hard gewerkt aan dit systeem. Maar in plaats van eind 2009 wordt het systeem naar alle waarschijnlijkheid pas eind 2011 ingevoerd. Dit heeft tot gevolg dat de zojuist uit de grond gestampte veiligheidshuizen geen gebruik kunnen maken van een goed ondersteunend systeem. Tijdens de oprichting heerste de gedachte dat er een landelijk dekkend netwerk beschikbaar zou zijn op het moment dat het veiligheidshuis in gebruik zou gaan, nu loopt dit 2 jaar (!) uit. Een tiental veiligheidshuizen zit daarom momenteel in dubio; 2 jaar wachten op het landelijke systeem, of starten met een ander systeem?

Van uitdaging tot probleem

De uitdagingen rondom informatievoorziening binnen veiligheidshuizen is door een samenloop van omstandigheden uitgegroeid tot een daadwerkelijk probleem. Het lijkt allemaal ‘quick and dirty’ te moeten en Veiligheidshuizen worden daarom letterlijk uit de grond gestampt. Onderdelen als samenwerkingscultuur, toekomstvisie, informatievoorziening en kennismanagement krijgt niet voldoende aandacht. Er wordt gestart met de werkzaamheden, en vervolgens ‘zien we het wel’. Met deze instelling komen verschillende Veiligheidshuizen ook zeker een heel eind. Tegelijk zijn er nog veel meer Veiligheidshuizen die minder ‘succesvol’ zijn – of zullen zijn. Voor hen verandert een mooie uitdaging om samen te werken in de keten tot een weg met obstakels waar geen eind aan lijkt te komen.